Qué es y qué problema resuelve
La mayoría de empresas B2B no tienen un problema de precio. Tienen un problema de empaquetado. La misma oferta se vende a clientes muy distintos, y la única palanca que le queda al comercial es el descuento. El margen se negocia en cada operación y, al cabo de un año, nadie sabe cuál es el precio real.
La escalera corta ese ciclo. Define entre dos y cuatro niveles, qué incluye cada uno, qué deja fuera a propósito y qué condición hace que un cliente pase al siguiente. De ahí sale también la política de descuentos: quién puede darlos, hasta dónde y a cambio de qué.
Nuestra posición es clara: un nivel se define por el trabajo que resuelve al cliente, no por lo que cuesta producirlo. Por eso esta herramienta llega después de la matriz de capturabilidad y de promesa y prueba. Sin segmentos priorizados y sin promesa por segmento, los niveles se inventan.
Cuándo se usa y cuándo no
Tiene sentido cuando se da al menos una de estas situaciones:
- El descuento lo decide cada comercial y dirección solo lo ve en el cierre de mes.
- Clientes pequeños reciben el mismo servicio que los grandes al mismo precio.
- Vas a lanzar una línea nueva y no sabes si venderla sola o dentro de un paquete.
- Una agencia quiere dejar de cobrar por horas y pasar a vender resultados de trabajo definidos.
No la uses si todavía no sabes a qué segmento vas primero. Tampoco si vendes un producto de commodity cuyo precio fija el canal: ahí el trabajo está en el margen del distribuidor, no en los niveles. Y no sirve para rescatar un producto que no se vende. Una escalera ordena demanda que ya existe; no la crea.
Cómo se construye
- Inventario de lo que ya se entrega. Todo lo que recibe hoy un cliente, incluido lo que se regala sin decirlo. Entregable: lista de componentes con su coste y quién los pide.
- Valor por segmento. Qué componentes valora cada segmento priorizado y cuáles le son indiferentes. Entregable: matriz de componentes por segmento.
- Diseño de niveles. Entrada, objetivo y alto. El nivel objetivo es el que quieres vender más; el alto existe, en parte, para que el objetivo parezca razonable. Entregable: borrador de niveles con precio de lista.
- Disparadores de subida. Para cada salto, la condición observable que lo justifica: volumen, número de sedes, un decisor nuevo en la compra, una exigencia de servicio. Entregable: regla de subida por nivel.
- Vallas. Lo que impide que un cliente del nivel alto compre el de entrada y pida el resto como favor. Entregable: lista de exclusiones explícitas.
- Política de descuentos. Máximo por nivel, quién lo autoriza y qué contrapartida exige: plazo, volumen, pago anticipado o permiso para usar el caso como referencia. Entregable: tabla de autorizaciones firmada por dirección.
- Prueba contra la cartera. Se recoloca una muestra de clientes actuales en la escalera para ver quién sube, quién baja y quién queda fuera. Entregable: simulación de impacto sobre ingresos y margen.
Anatomía del entregable
La escalera se entrega como una tabla de una página que dirección firma y el equipo comercial usa en cada oferta. Esta es la plantilla:
| Campo | Nivel de entrada | Nivel objetivo | Nivel alto |
|---|---|---|---|
| Para quién | Segmento o tamaño de cliente | Segmento prioritario | Cliente con más complejidad o riesgo |
| Trabajo que resuelve | El problema mínimo que justifica comprar | El problema completo del segmento prioritario | El problema completo más la tranquilidad de dirección |
| Incluye | Componentes | Componentes | Componentes |
| No incluye (valla) | Lo que se excluye y por qué | Lo que se excluye y por qué | Lo que queda fuera de la oferta |
| Precio de lista | Cifra | Cifra | Cifra |
| Disparador para subir | Condición observable | Condición observable | No aplica |
| Descuento sin autorización | Máximo | Máximo | Máximo |
| Contrapartida exigida | Plazo, volumen o pago | Plazo, volumen o pago | Plazo, volumen o pago |
| Autoriza por encima | Cargo | Cargo | Cargo |
La fila que más se olvida es la de las vallas. Sin ella, el nivel alto no se vende: se regala por partes. La segunda que más se olvida es la de la contrapartida. Un descuento sin contrapartida no es una política, es una costumbre.
El marco clásico: good-better-best y anclaje de precio
Good-better-best propone tres versiones de la misma oferta, de menos a más. Se apoya en dos efectos bien documentados. El anclaje, descrito por Amos Tversky y Daniel Kahneman: la primera cifra que ve el comprador condiciona cómo juzga las siguientes. Y el efecto compromiso, que estudió Itamar Simonson: ante tres opciones ordenadas, muchos compradores evitan los extremos y eligen la del medio.
Lo usamos, con tres correcciones.
En B2B el ancla no aguanta sola
Si el comercial abre con el nivel alto y cierra con el objetivo más un descuento, el ancla ha servido para negociar a la baja. Por eso la escalera va siempre acompañada de política de descuentos. Sin ella, el precio de lista es decorativo.
Tres no es un número mágico
Hay ofertas que piden dos niveles y otras que piden cuatro. El número lo fijan los segmentos y sus trabajos distintos, no la estética de la tabla.
Falta la subida
Good-better-best explica cómo se elige el día de la compra. No dice por qué un cliente sube después, y en B2B buena parte del valor de una cuenta está en esa subida. Por eso cada peldaño lleva su disparador. Cómo fijar la cifra de cada nivel lo desarrollamos en la guía de estrategia de precios B2B.
Errores frecuentes
- Niveles construidos desde el coste. Los diseña quien produce el servicio, que piensa en horas y materiales. El cliente no reconoce la diferencia entre niveles y compra el más barato.
- Nivel de entrada demasiado completo. Nace del miedo a perder la venta. Si la entrada resuelve casi todo, nadie tiene motivo para subir.
- Descuentos sin contrapartida. Suele venir de la compensación: si el comercial cobra por factura y no por margen, la escalera se desmonta en el primer periodo. La escalera y el plan comercial se diseñan juntos, dentro de arquitectura comercial.
- Nombres en lugar de diferencias. Básico, Pro y Premium no explican nada. El nombre de cada nivel debería decir para quién es o qué resuelve.
Un escenario ilustrativo
Pongamos, como hipótesis, una empresa de mantenimiento industrial en Santo Domingo que atiende hoteles, naves en zonas francas y comercios. Hoy vende un único contrato y lo ajusta con descuentos según quién negocie.
La escalera separa tres trabajos. Entrada: mantenimiento preventivo por calendario. Objetivo: preventivo más respuesta en un plazo pactado para equipos críticos. Alto: todo lo anterior, gestión de repuestos e informe periódico para la dirección del cliente, pensado para quien pasa auditorías de sus propios clientes. El disparador de subida es observable: el número de equipos críticos o la llegada de una auditoría. El descuento solo se abre a cambio de contrato plurianual.
La escalera no dice cuánto se venderá. Eso se mide contra la baseline firmada y se revisa en el comité de periodo.