Qué es y qué problema resuelve
Los playbooks no fracasan por la estrategia. Fracasan porque se escriben como recomendaciones. «Reforzar la presencia en el canal moderno» suena a plan, pero no tiene dueño, no tiene presupuesto y nadie puede decir en qué fecha está terminado.
La ficha obliga a cada acción a pasar seis campos antes de entrar en el playbook. El resultado es el playbook entero en fichas ejecutables: un documento que dirección puede aprobar con su coste real y que un tercero puede ejecutar sin interpretar.
También ordena los papeles. El cliente decide qué fichas se aprueban. Nosotros las redactamos con su equipo y dirigimos su ejecución. Terceros, sea la agencia, el equipo comercial o el distribuidor, ejecutan.
Cuándo se usa y cuándo no
Se usa en la fase de Playbook, cuando ya existen la tesis en una página y la secuencia de activación. Cada ficha cuelga de una ola de esa secuencia. También sirve para auditar un plan heredado: pasar cada iniciativa por los seis campos es la forma más rápida de ver cuáles son reales.
No merece ficha una tarea rutinaria o que se resuelve en una tarde; eso vive en la herramienta de tareas del equipo. El criterio es sencillo: si consume presupuesto o necesita a más de una persona, lleva ficha.
Para las pruebas cuyo resultado se desconoce, la ficha también sirve, con un matiz: el criterio de «hecho» es haber aprendido algo concreto, y lleva fecha de parada.
Cómo se construye
- Colgar cada acción de la tesis. Toda acción tiene que sostener una de las acciones coherentes de la tesis. Entregable: lista de acciones candidatas, cada una con su ola.
- Filtrar. Lo que no sostiene nada se va a una lista de «no haremos», que también se firma. Entregable: lista depurada y lista de exclusiones.
- Un responsable. Una persona con nombre y cargo que rinde cuentas, no un departamento. Entregable: responsable y ejecutor por ficha.
- Coste completo. Dinero externo y horas internas. Entregable: coste por ficha que suma al presupuesto del periodo.
- KPI con punto de partida. Un indicador con fuente y su valor en la baseline firmada. Entregable: indicador, fuente y meta.
- Fecha y dependencia. Inicio, fin y lo que tiene que existir antes. Entregable: calendario con las dependencias cruzadas entre fichas.
- Criterio de «hecho». Una condición que un tercero pueda verificar sin preguntar. Entregable: criterio escrito.
- Aceptación del ejecutor. Quien ejecuta lee la ficha y la acepta o la discute antes de empezar. Entregable: ficha aceptada.
Anatomía del entregable
Esta es la plantilla. La columna de la derecha muestra cómo se escribe mal cada campo, que es como aparece en la mayoría de planes.
| Campo | Qué se escribe | Ejemplo hipotético | Así no sirve |
|---|---|---|---|
| Acción | Verbo, objeto y alcance | Formar a los comerciales de las cinco delegaciones en el argumentario del nivel objetivo | Mejorar la formación comercial |
| Responsable | Una persona que rinde cuentas | Director comercial, con nombre | Ventas |
| Ejecuta | Quién hace el trabajo | Agencia de formación y jefes de delegación | Todos |
| Coste | Dinero externo más horas internas | Honorarios de la agencia más una jornada por comercial | Por definir |
| KPI | Indicador con fuente | Ofertas emitidas en nivel objetivo sobre el total, según el CRM | Más ventas |
| Meta | Valor contra baseline | Valor pactado sobre el dato de la baseline | Crecer |
| Fecha | Inicio y fin | Dos fechas concretas | Primer trimestre |
| Dependencia | Lo que debe existir antes | Escalera de oferta aprobada y precios cargados en el ERP | Ninguna |
| Criterio de «hecho» | Condición verificable | Todos los comerciales han pasado el ensayo de venta y el CRM registra el nivel de cada oferta | Formación impartida |
Hay una distinción que separa un playbook serio de uno decorativo. El criterio de «hecho» dice si la acción se ejecutó. El KPI dice si sirvió. Una acción puede estar hecha y no funcionar, y el comité de periodo necesita saber cuál de las dos cosas ha pasado.
El marco clásico: RACI y OKR
La matriz RACI asigna a cada tarea cuatro papeles: quien la ejecuta (Responsible), quien rinde cuentas (Accountable), a quién se consulta (Consulted) y a quién se informa (Informed). Su mejor regla es que solo hay una A por tarea. Su límite es que asigna personas y no dice nada de si la tarea sirvió. En proyectos grandes, además, la matriz crece hasta que casi todo el mundo es C.
Los OKR, que Andy Grove aplicó en Intel y John Doerr difundió después, unen un objetivo cualitativo con dos a cinco resultados clave medibles. Miden resultados, no actividad, y eso es su virtud. Pero no hablan de coste ni de dependencias. Y en empresas sin función de estrategia suelen acabar como una lista de deseos, con tareas disfrazadas de resultados clave.
Nuestra adaptación toma de RACI la A única y la separación entre quien rinde cuentas y quien ejecuta. De los OKR toma el KPI con meta medible, anclado a una baseline firmada. Y añade lo que a los dos les falta: coste, fecha, dependencia y criterio de «hecho». Los objetivos viven en la tesis; la ficha vive en el trabajo.
Errores frecuentes
- Un departamento como responsable. Se hace para no incomodar a nadie. En el comité, la consecuencia es que nadie responde.
- Coste solo en dinero externo. Las horas internas se dan por gratuitas. El plan cabe en el presupuesto y no cabe en la agenda del equipo, y se descubre a mitad de periodo.
- KPI de actividad. Número de visitas o de publicaciones, porque es lo que se mide rápido. Sirve como indicador adelantado, siempre emparejado con uno de resultado.
- Dependencias invisibles. La acción de la agencia depende de un precio que dirección no ha aprobado. Pasa cuando cada área escribe sus fichas sin cruzarlas.
- «Hecho» igual a «entregado». Lo redacta el ejecutor, y entregar un documento no es lo mismo que cambiar una forma de vender.
Un escenario ilustrativo
Pongamos, como hipótesis, una agencia de mercadeo en Santo Domingo que ha ganado la cuenta de una marca de bebidas y debe presentar el plan del año. El plan inicial tiene muchas iniciativas bien pensadas y ninguna con responsable del lado del cliente.
Al pasarlas por la ficha ocurren tres cosas. Algunas se caen porque nadie en la marca puede rendir cuentas de ellas. Otras se fusionan porque persiguen el mismo KPI. Y aparece una dependencia que nadie había visto: la activación en colmados depende de que el distribuidor tenga producto en los mayoristas antes de la fecha, y eso lo gestiona el equipo de trade marketing de la marca, no la agencia.
La agencia presenta menos acciones, cada una con dueño, coste y fecha. Es el tipo de trabajo que hacemos como capa estratégica para agencias.