Plan de mercadeo: cómo hacer uno que se ejecute

En muchas empresas los tres nombres se usan como sinónimos. De ahí sale un documento híbrido que no sirve para ninguna de las tres cosas. Conviene separarlos.

El orden importa. El plan de mercadeo fija las apuestas. El plan comercial las traduce a cuotas y cartera. El playbook convierte ambos en trabajo semanal para el equipo propio, la agencia y los distribuidores. Cuando el plan comercial se escribe antes, las cuotas salen de la venta del año pasado más un porcentaje, y mercadeo queda como el departamento que hace folletos.

Una regla práctica para clasificar cualquier decisión: si cambia a quién le vendes o qué le prometes, pertenece al plan de mercadeo. Si cambia cuánto se vende y quién lo vende, al plan comercial. Si cambia cómo se hace, al playbook comercial. La estrategia comercial es el paraguas que mantiene los tres alineados.

El error de arranque más común es abrir una plantilla y empezar a rellenar. El plan se escribe al final. Primero se escribe una página.

Esa página es la tesis en una página y sigue la estructura que Richard Rumelt propone para cualquier estrategia: un diagnóstico que nombra el problema, una política guía que dice cómo se va a atacar y un conjunto de acciones coherentes entre sí. Rumelt insiste en algo que los planes académicos ignoran: la mala estrategia confunde objetivos con estrategia. "Crecer un tanto por ciento" es un deseo. La estrategia explica por qué ese crecimiento es posible y qué se deja de hacer para conseguirlo.

Nuestra adaptación añade una cuarta línea: qué no vamos a hacer. En una empresa dominicana con varias líneas de producto y compromisos con clientes, distribuidores y familia, esa línea es la que más cuesta firmar y la que más tiempo ahorra después.

Dos pruebas antes de seguir. Si la tesis no cabe en una página, todavía no hay tesis. Si la dirección no la firma, no merece la pena escribir el plan: se escribirá, se aprobará y no se ejecutará.

El plan que proponemos tiene ocho secciones. Cada una termina en una tabla que puedes copiar tal cual. Las tres primeras deciden a quién se va y con qué.

1. Diagnóstico

El diagnóstico no es un FODA. Un FODA enumera; un diagnóstico elige. Su entregable es una frase que nombra el problema principal y cinco o seis hechos que la sostienen, cada uno con su fuente.

Criterio de corte: si un hecho no cambia ninguna decisión, sobra. Un diagnóstico de cuarenta páginas suele esconder que nadie se atrevió a escribir la frase.

2. Segmentos

Aquí se decide a quién se va primero. Cada segmento se puntúa por volumen (cuánto hay), capturabilidad (cuánto podemos ganar de verdad con lo que tenemos) y valor (cuánto deja). Es la lógica de la matriz de capturabilidad: toma el atractivo y la posición de la matriz GE-McKinsey y añade la capturabilidad como eje propio, porque un segmento grande y rentable al que no llegas no es una oportunidad, es una distracción.

La columna "Por qué" es obligatoria. Dentro de un año será lo único que explique la decisión a quien no estuvo en la reunión.

3. Propuesta

Una promesa por segmento y la prueba que la sostiene. Sin prueba, la promesa es un eslogan. La propuesta se construye desde el trabajo que el cliente intenta resolver, en la línea de Jobs to Be Done: el dueño de un colmado no compra una marca de aceite, compra rotación, margen y que le repongan a tiempo. La herramienta es promesa y prueba.

Las cinco secciones siguientes convierten las decisiones en trabajo, dinero y medición. Aquí es donde el plan académico se queda corto.

4. Canales

Para cada segmento hay dos preguntas: por qué canal llega el producto y por qué canal llega el mensaje. El plan típico solo responde la segunda. En República Dominicana la primera suele ser la decisiva; la desarrollamos más abajo y en la guía de canales de distribución.

5. Acciones

Cada acción va en una ficha de acción: responsable, coste, KPI y fecha. Si le falta un campo, no es una acción. La ficha une la asignación de responsables de RACI con la medición por resultado de los OKR, y tiene una regla que RACI no impone: un solo responsable por acción.

Criterio: una empresa mediana rara vez sostiene más de diez o doce acciones activas a la vez con la atención que merecen. Si el borrador tiene treinta, toca priorizar.

6. Presupuesto por periodo

No por año. El presupuesto anual se aprueba en bloque y se gasta por inercia. Por periodo, trimestral o cuatrimestral, con una parte comprometida y otra condicionada al resultado del periodo anterior.

La parte condicionada no es desconfianza. Es la forma de que el plan aprenda sin tener que reescribirse.

7. KPI y baseline

Pocos indicadores, con definición exacta, fuente y dueño del dato, y medidos antes de empezar. Es la baseline firmada: la foto del punto de partida, firmada por la dirección antes de mover nada. Sin ella, el resultado se discute. Con ella, se lee.

La métrica norte de la escuela de producto ayuda a ordenar, pero en consumo masivo dominicano rara vez basta una sola. El sell-in al distribuidor puede subir mientras el producto se acumula en su almacén. Por eso el plan separa siempre lo que se factura al canal de lo que el canal vende.

8. Gobernanza

Quién decide qué, cada cuánto y con qué información. Sin esta sección, el plan depende de la memoria y la buena voluntad de todos. La pieza central es un comité de periodo con fecha fija, orden del día fijo (resultado contra baseline; qué sigue, qué cambia y qué se para) y acta.

Buena parte de las empresas dominicanas medianas y grandes son de propiedad familiar, a menudo con dos generaciones en la mesa. Eso cambia cómo se prioriza, y los manuales no lo recogen. Tres rasgos pesan en el plan.

• Quien decide no siempre ocupa el cargo. El organigrama dice que decide la gerencia de mercadeo; en la práctica, la última palabra la tiene el fundador o el consejo familiar. Si el plan no pasa por ahí, se aprueba en la reunión y se deshace en la cena del domingo. Hacer un mapa de decisores interno antes de presentar el plan ahorra meses.
• Las líneas de producto tienen padrinos. Detrás de cada línea suele haber un miembro de la familia o un gerente histórico. Priorizar una implica relegar otra, y eso se vive como algo personal. Por eso los criterios se firman antes de ver la puntuación, no después.
• Las relaciones de canal son patrimonio. El distribuidor lleva años con la empresa, conoce a la familia y tiene la ruta. Cualquier plan que toque la distribución toca una relación, no solo un contrato.

Con eso, el método de priorización que funciona es corto:

1. Firmar los criterios antes que las apuestas. Volumen, capturabilidad y valor, con sus pesos. Entregable: tabla de criterios firmada por la dirección y, si procede, por el consejo.
2. Puntuar con datos de la propia empresa. Facturación por cliente, zona y línea de los últimos dos años, más lo que diga la muestra de puntos de venta. Entregable: matriz de capturabilidad rellena.
3. Elegir tres apuestas como máximo por periodo. El resto pasa a mantenimiento, con un presupuesto mínimo explícito. Entregable: lista de apuestas y lista de mantenimiento.
4. Nombrar un dueño por apuesta con autoridad real. Si necesita permiso para cada gasto, no es el dueño. Entregable: fichas de acción con responsable.
5. Fijar la fecha del primer comité el mismo día. Entregable: calendario de comités del año.

La lista de mantenimiento es la herramienta más útil en una empresa familiar. Permite decir que no a una línea sin abandonarla, y eso desactiva la mitad de los conflictos antes de que empiecen.

La prioridad que no se firma antes de puntuar se renegocia después de cada resultado.

En República Dominicana el consumo masivo pasa por muchas manos antes de llegar al consumidor: fabricante o importador, distribuidor, mayorista, ruta, colmado. En cada eslabón alguien decide qué empuja y qué deja en el almacén. Un plan de mercadeo que solo le habla al consumidor final se queda a la mitad.

Según el panel de hogares de Kantar Worldpanel, los colmados son el canal con más penetración en los hogares dominicanos, por delante de los híper y supermercados de cadena. El plan tiene que tratarlos como lo que son: un punto de venta principal, con un decisor propio, el dueño del colmado, que no se comporta como un comprador de cadena.

Dos consecuencias prácticas. La primera: parte del presupuesto de mercadeo tiene que ir al canal (incentivos al distribuidor, exhibición, material para la ruta, formación del vendedor) y no solo a medios. La segunda: entre los KPI del plan tiene que haber al menos uno de sell-out o de presencia en punto de venta, porque el sell-in se puede fabricar con una buena negociación de fin de trimestre.

Si el producto se vende en zonas distintas, la capa local recoge lo que cambia de una a otra sin tocar el plan. El Gran Santo Domingo, el Cibao y el Este tienen decisores, rutas y ritmos de compra distintos, y un plan único con acciones únicas los trata como si fueran el mismo mercado. Para el detalle por país, ver República Dominicana.

Pongamos, como caso hipotético, una empresa familiar dominicana de alimentación, en segunda generación, con tres líneas: arroz empacado, habichuelas enlatadas y una línea nueva de snacks. Vende a través de cuatro distribuidores regionales y tiene presencia desigual en supermercados. Cada año prepara un plan de mercadeo de cuarenta páginas que nadie consulta después de febrero.

Así cambia cuando se construye con esta estructura:

• Diagnóstico. El problema no es de marca, es de cobertura. Los snacks tienen buena aceptación donde están, pero están en pocos colmados porque a los distribuidores les dejan menos por viaje que el arroz.
• Segmentos. Ola 1: colmados de alta rotación en dos zonas del Gran Santo Domingo. Ola 2: supermercados independientes del Cibao. Este periodo no se va a hoteles del Este, aunque el gerente de la línea lo pida.
• Propuesta. Al dueño del colmado: un producto de rotación rápida, con exhibidor propio y reposición semanal.
• Canales. Se mantienen los distribuidores, con un acuerdo de cobertura por zona y un incentivo ligado a puntos activos, no a cajas vendidas.
• Acciones. Siete fichas, cada una con un responsable. La del exhibidor la ejecuta un proveedor externo dirigido por mercadeo.
• Presupuesto. Una parte comprometida para el primer periodo; la segunda ola se libera solo si la distribución numérica de la zona 1 alcanza la meta.
• KPI y baseline. Distribución numérica, sell-out por zona y precio al público observado, medidos en una muestra fija de colmados antes de empezar.
• Gobernanza. Comité trimestral con la segunda generación; el fundador asiste a la primera sesión y recibe el acta de las siguientes.

El documento final ocupa doce páginas. Lo relevante no es la longitud. Es que cada página tiene un dueño y cada número tiene un punto de partida.

Los errores se repiten tanto que se pueden anticipar. Cada uno tiene una causa concreta, y la causa es lo que hay que corregir.

• Copiar la estructura de una tesis. Causa: la única referencia a mano es académica. Efecto: cien páginas de entorno y cinco de decisiones. Arreglo: tesis en una página primero; el análisis solo entra si cambia una decisión.
• Objetivos sin baseline. Causa: medir el punto de partida parece una pérdida de tiempo cuando hay prisa. Efecto: a los seis meses nadie sabe si se avanzó. Arreglo: ningún KPI entra en el plan sin su valor inicial y su fuente.
• Confundir sell-in con resultado. Causa: la facturación al distribuidor es el único dato que la empresa tiene limpio. Efecto: se celebra un trimestre que en realidad llenó almacenes. Arreglo: al menos un indicador de sell-out o de presencia en punto de venta.
• Un plan para todo el país. Causa: se planifica con datos agregados. Efecto: el Cibao y el Este reciben acciones pensadas para la capital. Arreglo: capa local por zona.
• El plan de la agencia. Causa: la empresa no tiene la función de estrategia y le pide el plan a quien ejecuta la comunicación. Efecto: el plan recomienda, con toda lógica, lo que la agencia sabe hacer. Arreglo: separar quien define la estrategia de quien la ejecuta. El cliente decide, alguien dirige, terceros ejecutan.
• Presupuesto anual en bloque. Causa: es como se aprueba todo lo demás en la empresa. Efecto: se gasta igual aunque las acciones no funcionen. Arreglo: presupuesto por periodo con una parte condicionada.
• Sin fecha de revisión. Causa: se da por hecho que alguien lo revisará. Efecto: el plan acaba en el cajón. Arreglo: comité de periodo en el calendario antes de aprobar el plan.

Cinco acciones que no requieren presupuesto y te dicen dónde está tu plan de verdad.

1. Audita el plan vigente. Cuenta cuántas acciones tienen un responsable con nombre, un coste y una fecha. Entregable: ese número, frente al total de acciones del plan.
2. Escribe la tesis en una página. El problema principal, cómo lo vas a atacar, tres acciones y lo que no vas a hacer. Entregable: una página para llevar a quien decide de verdad en la empresa.
3. Pide los datos de 24 meses. Facturación por distribuidor, zona y línea. Entregable: una primera puntuación de tus segmentos por volumen, capturabilidad y valor.
4. Mide tres KPI hoy. Uno de ellos de sell-out o de presencia en punto de venta. Entregable: valor, fuente y dueño del dato de cada uno.
5. Pon fecha al primer comité. Dentro de tres meses como máximo, con la dirección convocada. Entregable: la convocatoria enviada.